Oleh: S. Alamsyah
SURABAYAONLINE.CO – Di negeri ini, kita terbiasa membungkus masalah dengan kalimat indah. Keberanian membuka borok sendiri adalah barang langka.
Maka, ketika Dony Oskaria—Chief Operating Officer Danantara sekaligus Kepala BP BUMN—berdiri di depan publik dan menyatakan bahwa 52% dari 1.074 BUMN merugi sekitar Rp20 triliun per tahun, itu bukan sekadar pernyataan. Itu sebuah terobosan kejujuran.
Bandingkan dengan kebiasaan lama. Selama bertahun-tahun, narasi tentang BUMN hampir selalu identik dengan “kontribusi dividen,” “tulang punggung ekonomi nasional.” Tetapi tiba-tiba Menteri Keuangan (saat itu –sebelum ada Danantara) mengumumkan angka suntikan PMN dari APBN. Alias nombok terus.
Kini, seorang pejabat justru membeberkan fakta sebaliknya. Sekitar 558 perusahaan pelat merah sedang berdarah-darah setiap tahun.
Jempol patut diberikan. Bukan karena berita itu menyenangkan. Tetapi karena ada orang yang cukup jujur untuk mengatakannya.
Namun, pujian atas keterbukaan ini tidak boleh berhenti pada kekaguman retoris. Ada kerangka teoretis yang membuat pengungkapan Doni bukan sekadar gestur. Ia adalah pintu masuk menuju diagnosis struktural yang selama ini diabaikan.
Pertama, soal kerugian 52% itu sendiri. Dalam tradisi principal-agent theory yang dikembangkan Jensen dan Meckling, hubungan antara negara sebagai pemilik (prinsipal) dan direksi BUMN sebagai pengelola (agen) selalu mengandung ketimpangan informasi. Potensi moral hazard-nya sangat sistemik.
Namun, ada yang khas pada BUMN Indonesia. Van Thiel menyebutnya sebagai masalah prinsipal ganda (multiple principals). Pemerintah tidak pernah berbicara dengan satu suara.
Satu kementerian menuntut BUMN mencetak dividen. Kementerian lain menuntut BUMN menahan harga demi stabilitas. Sementara lembaga lainnya menuntut BUMN menyerap tenaga kerja atau membangun proyek strategis.
Ketika mandat-mandat yang saling bertentangan ini bertemu di level operasional, manajemen terjebak dalam dilema. Mereka dihadapkan pada konflik tujuan: memilih efisiensi atau kepatuhan politik.
Dalam kondisi seperti itu, kerugian bukan semata kegagalan manajerial. Ia adalah kegagalan desain insentif di tingkat prinsipal.
Angka Rp20 triliun itu bukan bukti bahwa 558 direksi BUMN semuanya bodoh. Ia adalah cermin dari arsitektur tata kelola yang sejak awal tidak konsisten.
Kedua, dan ini yang lebih menusuk: praktik layering companies. Doni menyebut Telkom membangun serat optik lewat empat perusahaan berbeda. Masing-masing mengambil untung.
Hasil akhirnya? Biaya membengkak 150% lebih tinggi dari pesaing.
Di Pertamina, ceritanya mirip. Patra Niaga memegang produk. Perusahaan pelayaran grup mengangkutnya. Lalu menyewa pihak swasta untuk pekerjaan yang sama.
Dalam bahasa ekonomi biaya transaksi Oliver Williamson, ini adalah kegagalan hierarki. Williamson menunjukkan bahwa integrasi vertikal masuk akal ketika transaksi pasar gagal. Hierarki dipilih untuk menghemat biaya transaksi.
Tapi yang terjadi di sebagian BUMN justru sebaliknya. Hierarki tidak menurunkan biaya. Ia malah menciptakan lapisan transaksi internal yang membengkakkan anggaran.
Setiap lapisan mengambil margin. Karena semuanya masih dalam satu grup, tidak ada mekanisme pasar yang mendisiplinkan harga.
Yang muncul bukan efisiensi integrasi. Melainkan apa yang disebut tunneling melalui transaksi pihak berelasi. Sumber daya dipindahkan antar-entitas demi kepentingan pihak tertentu, bukan untuk efisiensi kolektif.
Studi atas BUMN Indonesia menunjukkan bahwa 69% transaksi berelasi terindikasi tunneling. Jadi, ketika Doni menyebut “mereka mengambil keuntungan dari diri mereka sendiri,” ia sedang mendeskripsikan gejala klasik dari penyakit lama. Penyakit yang sudah lama terdiagnosis dalam literatur, tapi sengaja disembunyikan di ruang publik.
Ketiga, mengapa praktik ini bisa bertahan lama? Di sinilah konsep X-inefficiency dari Leibenstein menjadi relevan.
Organisasi birokratis—termasuk BUMN yang tidak menghadapi kompetisi harga yang keras—memiliki ruang gerak yang sangat lebar. Mereka bisa beroperasi di atas kurva biaya minimum tanpa konsekuensi langsung.
Manajer tidak termotivasi menekan biaya. Tidak ada tekanan kompetitif yang memaksa.
Prinsipal juga tidak memiliki informasi cukup untuk mendeteksi pemborosan. Dalam kondisi asimetri informasi seperti ini, lapisan-lapisan perusahaan perantara bukanlah kecelakaan.
Ia adalah struktur yang menguntungkan bagi mereka yang berada di dalamnya. Sementara biayanya? Ditanggung oleh konsumen dan negara.
Inefisiensi agregat US$2 miliar per tahun yang disebut Danantara adalah angka yang konsisten dengan prediksi teori. Ketika kontrol biaya tidak diperlukan untuk bertahan hidup, pemborosan akan menjelma menjadi norma.
Maka, langkah Danantara menggabungkan tiga entitas hilir Pertamina—Patra Niaga, PIS, dan satu entitas internasional—bukan sekadar reorganisasi administratif. Secara teoretis, itu adalah upaya memulihkan disiplin hierarki. Tujuannya jelas: memangkas lapisan yang tidak menambah nilai dan memaksa transparansi biaya.
Klaim bahwa penghematan mulai terlihat dalam enam bulan patut dicatat. Itu indikasi awal bahwa masalahnya memang struktural, bukan sekadar mitos birokrasi.
Tentu, pujian ini tidak boleh berhenti di tingkat retorika. Blak-blakan Doni baru bernilai penuh jika diikuti tiga hal penting.
Pertama, transparansi. Publik berhak tahu perusahaan mana saja yang merugi dan apa penyebabnya. Membuka angka agregat itu baik. Membuka daftar per perusahaan jauh lebih baik, karena hidden information bisa dikurangi.
Kedua, akuntabilitas. Jika ada praktik transaksi berlapis yang sengaja dirancang untuk menguntungkan pihak tertentu, itu bukan sekadar inefisiensi. Itu adalah potensi konflik kepentingan dan pemborosan uang negara. Harus ada yang bertanggung jawab.
Ketiga, konsistensi. Reformasi BUMN sering kandas karena berhenti di tahap pengumuman. Jika setahun dari sekarang angka 52% itu tidak bergerak, maka keterbukaan hari ini hanya akan menjadi bahan konferensi pers belaka.
Kritik juga tetap layak diajukan. Pengungkapan ini muncul dari institusi yang justru kini memegang kendali besar atas BUMN. Artinya, sebagian masalah yang dibeberkan adalah warisan yang kini menjadi tanggung jawabnya sendiri.
Dalam kerangka principal-agent, pengawasan yang efektif mensyaratkan dua hal. Bukan hanya keterbukaan agen, tetapi juga kemampuan prinsipal—dalam hal ini publik dan parlemen—untuk menindaklanjuti informasi yang dibuka.
Blak-blakan bukanlah prestasi akhir. Ia adalah pintu masuk menuju perbaikan.
Namun untuk hari ini, apresiasi tetap pantas diberikan. Di tengah budaya organisasi yang kerap memilih aman dan diam, seorang Doni Oskaria memilih bicara terus terang di depan publik. Ia bahkan menyebut nama Telkom dan Pertamina sebagai contoh nyata.
Itu bukan langkah populer. Itu langkah berani.
Dalam tradisi akademik sekalipun, keberanian mengakui masalah adalah prasyarat pertama bagi solusi yang berarti. Jempol untuk blak-blakan Doni.
Sekarang, tugas kita semua memastikan blak-blakan itu berbuah nyata. Bukan sekadar menjadi berita sehari.
